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深国交BPC|第九届商务实践大赛初赛试题-华为篇

1767 人参与  2019年11月14日 07:00  分类 : 深国交商务社  评论

华为,作为一家为运营商提供通讯技术设备的服务商,今年来却在消费者业务尤其是手机业务上崭露头角并打响了国际名声。其消费者业务站收入比相对于十年前翻了近十倍有余,相对三年前也有87%的增长

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(华为业务营收比)

在21世纪初,华为凭借“农村包围城市”的战略在国内通讯设备市场站稳了脚步。但随着2000年前后手机用户井喷式增长,国内外其他通讯厂商的逐步发力对华为产生了不小的冲击,再加上华为内部管理层的变动与早期决策的失误,华为的核心通讯业务首次出现了负增长。为了改变负增长局面,同时弥补在CDMA通讯设备上的战略误判,华为开始向消费者业务上发力,2002年12月27日华为正式宣布进军手机领域,并将在爆发中的手机产业作为消费者业务的突破口。那时苹果还在做pc,小米ov等如今国内厂家还未诞生,国内市场还是小灵通与功能机的对决,而华为今天的狼性企业文化便是在那时形成的。2002年华为引进了IBM先进的 IDP(个人发展方案)并发布了《华为基本法》。前者能有效的了解员工的发展意向,有针对性地制定提高绩效与能力的发展方案;后者则从根本上确立了绩效考核制与末位淘汰制。这两者相互助力给华为提供了不亚于戴尔的高效率与独特的奋斗企业文化。

如说2000年前后的战略华为今天的腾飞打好了根基,那2010年前后则是华为的机遇。随着小灵通时代的过去,功能机的时代也来到了尾声. iPhone3g的腾空出世再到一带街机iphone4,苹果在智能机的风口上实现了超越与转型, 而黑莓,诺基亚等厂商则成了型时代的弃儿。也是那个时候,也是那个时候从步步高出来的oppo与vivo开始自立门户,在广大二三线城市进行广告推广,并建立了众多线下销售点。小米则凭借高性价比,在互联网上创造了自己的口碑。这些厂家瞄准的正是华为此前主打的中低端手机市场。因此华为不得不重新梳理自己的产品线。2004年华为的产品线逐渐清晰起来;与三星对标的商务旗舰系列——mate系列,注重新潮,更加“年轻化”的P系列;mate 与p系列往往采 用同款芯片,但mate更强调性能上的突破而P系列则强调其其他功能上的升级。主打线下市场OV厂商抢占份额的nova系列;在此之外,还分割出了自己的子品牌荣耀,主攻中低端市场走高性价比的线路,与小米等厂商抢夺市场。这样,华为凭借者早期的技术积累,高超的执行力,明确的产品定位迅速的抢占了市场。

为在高端手机市场注重“差异化”,来形成自己独特的买点。这是一种不同于小米的性价比,oppo广泛放置广告,与vivo请流量明星代言的类似于“我有你无”的战略。比如,第一代mate旗舰mate7采用了后置指纹,打破了当时一众安卓机的设计语言,并成为了未来三年间众多手机的选择。也因如此,mate7大卖,为华为打开了高端的市场。再到后来,三星旗舰机note7的电池爆炸让安卓旗舰级的位置出现空缺,华为mate9便打出安全快充的广告,让许多国内三星的用户在对三星的“不作为”不满的情况下转投华为。同时,对外宣称的“18个月不卡”,对许多对安卓卡顿担忧的用户起到了极大的吸引力。此后,华为的旗舰机都会打出一个独一无二的买点,从p10的与德国高端相机品牌徕卡联手推出人像拍照,到p20被知名相机评测网站DXO打出超越竞争对手一个档次的分数,再到p20系列的超远变焦。相比于苹果性能升级,华为总能挑起消费者的购买欲望。华为其他系列的手机也能够合适的找到自己的定位,内部不产生冲突的同时又能对其他竞争产品产生冲击。

今在某些国家的打压下华为去反而逆势增长,尤其是在竞争十分惨烈的国内市场,当其他厂商都出现幅度不等的负增长时,华为及其子公司荣耀都出现了不同幅度的增长。这一方面来自于媒体带来的知名度以及部分消费者的民族情怀,另一方面也是华为近几年来在国内市场多方位,多层次的战略部署以及近十年来的技术沉淀。
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 (华为消费者营收地域占比)

于许多公司而言当公司发展到了一定程度时,为了减低融资成本,增加直接融资的渠道都会选择上市。这样一来不经可以获得大额融资,还可以提升企业知名度,随着而来的是企业影响力与竞争力的提升。而华为却仿佛始终没有做上市的打算。这其中有多方面的因素。首先,上市也有着不可忽视的弊端,首当其冲的就是失去财务自由,财团与股民掌控了企业的部分命脉,财务也变得透明。随之而来的是企业创始人及管理层权力的分散,更有可能像一些现有的上市公司一样创始人失去掌舵权,甚至被踢出董事会。这些都是华为不希望见到的。

为在十余年的发展中建立起了自己成熟的控股的制度——由华为工会控制98.99%股权并以虚拟股的方式分红给员工,已达成员工控股的目的,激励员工。这也是华为能形成支持其高执行力的企业文化的必要因素。同时,华为的虚拟股制,履行无所有权,表决权,且不能转让,只能允许华为工会回购的机制,达到了分钱不分权的目的。如今,华为的控股制度已然成为其他如绩效制等制度的基础。同时,华为有着充裕的现金流,不必 为部分融资牺牲公司的管理自主权。

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(华为近年财报)

2002年,华为增长的黄金时期,其公司总裁任正非却毅然决然的发布了《华为的冬天》。或许就是这种危机感让华为数十年来屹立不倒且更加强大。终从无人问津的小厂发展到世界五百强的巨头。如今,他已经拥有了强大的自主研发能力----其他厂商用尽公司全部资本都无法企及,稳定的供应链----在同类型产品时更高的竞争力,还有完整的管理体系与充裕的现金流---能平稳地度过“互联网的寒冬”。但是,他也面临着外界势力的打压 ,市场的逐步拥挤与科技研发的瓶颈。华为未来的路在何方?这问题恐怕只有时间能够回答了。

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本文来自公众号:bpcSCIE

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